B2B e-trgovina i smanjenje troškova nabave: može li digitalizacija zamijeniti tradicionalnu prodaju?

1. Analitički okvir: od nabavne cijene do ukupnog troška transakcije

Pitanje ekonomskog učinka digitalizacije B2B nabave i prodaje ne može se svesti na usporedbu cijene proizvoda prije i nakon uvođenja digitalnog kanala. Cijena kupljene robe samo je jedan dio ukupnog ekonomskog opterećenja transakcije. Uz nju postoje troškovi pronalaženja informacija, procjene dobavljača, komunikacije, usuglašavanja uvjeta, ugovaranja, naručivanja, odobravanja, praćenja i administrativne obrade. U nabavi se, osim toga, mogu pojaviti troškovi povezani s uporabom proizvoda i upravljanjem odnosom s dobavljačem. Pristup ukupnog troška vlasništva upravo zato razlikuje početnu cijenu od šireg skupa troškova koji nastaju tijekom nabave, uporabe i upravljanja dobavljačem (Ellram, 1995).

Takvo razlikovanje važno je za procjenu B2B digitalizacije. Digitalni kanal može olakšati pronalaženje ponude, ubrzati razmjenu podataka ili smanjiti broj ručnih koraka, a da pritom ne promijeni nabavnu cijenu. Obrnuto, niža cijena proizvoda ne znači nužno niži ukupni trošak transakcije ako su za njezinu realizaciju potrebni dodatna provjera, ručna integracija, višestruka komunikacija ili složena administracija. Ukupna procjena mora zato obuhvatiti i trošak digitalnog sustava, njegove implementacije, povezivanja s postojećim sustavima i održavanja procesa.

Transakcijska ekonomika daje teorijsku osnovu za takvo promatranje. Coase razlikuje organiziranje aktivnosti unutar poduzeća od korištenja tržišnog mehanizma, dok Williamson izbor upravljačke strukture povezuje s obilježjima transakcije, njezinom složenošću, nesigurnošću i potrebom za zaštitom ulaganja (Coase, 1937; Williamson, 1979). U toj perspektivi digitalizacija nije vrijedna zato što je digitalna sama po sebi, nego zato što može promijeniti troškove koordinacije i upravljanja određenom vrstom razmjene.

Iz toga proizlazi osnovno metodološko ograničenje rada. Nije dovoljno utvrditi da je neka aktivnost digitalizirana. Potrebno je pitati koja je aktivnost promijenjena, tko ju je prije obavljao, tko je obavlja nakon digitalizacije, koji su troškovi preneseni na drugu stranu i jesu li troškovi implementacije uključeni u procjenu. Zaključak o smanjenju troška vrijedi samo u odnosu na jasno određenu fazu procesa, vrstu transakcije, razinu standardiziranosti, učestalost ponavljanja, stupanj integracije i ukupni trošak nakon implementacije.

2. Troškovi tržišne koordinacije i uloga digitalne tehnologije

Tržišna transakcija zahtijeva više od fizičke razmjene proizvoda ili novca. Kupac mora pronaći potencijalne dobavljače, razumjeti njihove uvjete, usporediti ponude i procijeniti rizik. Dobavljač mora pronaći kupca, predstaviti ponudu, pripremiti odgovor i uskladiti se s njegovim zahtjevima. Nakon toga slijede pregovaranje, ugovaranje, izvršenje i praćenje. Ti procesi stvaraju troškove koordinacije koji se ne vide nužno na računu za robu.

Coaseov pristup omogućuje da se B2B nabava shvati kao izbor između različitih načina koordiniranja aktivnosti. Poduzeće može određene aktivnosti obaviti interno, može ih prepustiti tržištu ili može kombinirati unutarnju koordinaciju s vanjskim dobavljačima. Digitalni sustavi mijenjaju uvjete tog izbora jer mogu smanjiti vrijeme potrebno za razmjenu informacija i povezivanje sudionika. Ipak, sama dostupnost tehnologije ne određuje ishod. Ako digitalni sustav povećava složenost upravljanja, zahtijeva opsežnu ručnu provjeru ili ne može razmjenjivati podatke s drugim sustavima, dio očekivane koristi može izostati.

Williamsonov okvir dodatno upozorava da nisu sve transakcije jednake. Standardizirana kupnja poznatog proizvoda može se lakše pretvoriti u strukturirani digitalni postupak. Nasuprot tomu, projektna nabava s nesigurnim zahtjevima, posebnim tehničkim uvjetima ili važnim ulaganjima u odnos s dobavljačem zahtijeva više prosudbe i prilagodbe. U takvim okolnostima digitalni sustav može pomoći u pojedinim koracima, ali ne mora zamijeniti sve oblike koordinacije (Williamson, 1979).

Informacijska tehnologija može sniziti trošak koordinacije i povećati oslanjanje na tržišne mehanizme, što su Malone, Yates i Benjamin povezali s mogućim pomakom od hijerarhijske prema elektroničkoj koordinaciji (Malone i sur., 1987). Ta formulacija opisuje teorijsku mogućnost, a ne dokazanu neto uštedu u svakoj organizaciji. Digitalna koordinacija može smanjiti potrebu za nekim posredničkim aktivnostima, ali istodobno stvoriti potrebu za novim nadzorom, upravljanjem podacima, održavanjem platforme i rješavanjem iznimki.

Zato se ekonomski učinak digitalizacije mora procjenjivati procesno. Umjesto pitanja „je li digitalizacija jeftinija?”, prikladnije je pitati smanjuje li određeni sustav trošak konkretne aktivnosti, pod kojim uvjetima i uz kakve dodatne troškove. Takav pristup omogućuje razlikovanje teorijskog mehanizma od stvarno izmjerenog učinka.

3. Tradicionalni B2B prodajni proces

Tradicionalni B2B prodajni proces obično uključuje pronalaženje potencijalnih kupaca, pripremu za kontakt, pristup kupcu, prezentaciju ponude, obradu prigovora, zaključenje prodaje i naknadno praćenje odnosa. Model sedam koraka prodaje u novijim se pristupima ne prikazuje kao potpuno nepromjenjiv slijed, nego kao proces koji se razvija prema upravljanju odnosom, rješavanju problema i stvaranju vrijednosti za kupca (Moncrief i Marshall, 2005).

U praktičnom smislu, tradicionalna B2B prodaja oslanja se na prodajne predstavnike koji prikupljaju informacije, tumače potrebe kupca, pripremaju ponude i koordiniraju komunikaciju između kupca i dobavljača. Komunikacija može uključivati telefonske razgovore, elektroničku poštu, sastanke, prezentacije i razmjenu dokumenata. Kod složenijih poslova prodajni predstavnik često nije samo posrednik u razmjeni cijene i količine. On može sudjelovati u definiranju problema, prilagodbi rješenja, usklađivanju tehničkih zahtjeva i rješavanju nesporazuma.

Takav proces ima ekonomsku cijenu. Vrijeme prodajnog osoblja troši se na pronalaženje kontakata, odgovaranje na upite, pripremu ponuda, unošenje podataka, provjeru uvjeta i praćenje statusa narudžbe. Međutim, dostupni izvori ne daju usporediva izravna mjerenja troška telefona, elektroničke pošte, pregovaranja ili ručnog unosa za različite B2B sektore. Stoga tradicionalni proces možemo opisati funkcionalno, ali ne i prikazati kao precizno izmjerenu troškovnu bazu.

To je važno kada se tradicionalna prodaja uspoređuje s digitalnim kanalom. Ako se samo pretpostavi da je svaki kontakt trošak koji treba ukloniti, zanemaruje se mogućnost da kontakt ima funkciju koju samouslužni sustav ne obavlja. Prodajni predstavnik može objasniti nejasan zahtjev, prepoznati iznimku ili prilagoditi rješenje. S druge strane, ondje gdje se komunikacija ponavlja bez promjene sadržaja, digitalizacija može preuzeti dio aktivnosti.

Tehnologija upravljanja odnosima s kupcima (CRM) dodatno mijenja tradicionalni proces. Ahearne i sur. navode da prihvaćanje CRM-informacijske tehnologije može djelovati na prodajnu učinkovitost kroz bolje znanje, ciljanje, prezentaciju i produktivnost poziva (Ahearne i sur., 2007). To znači da digitalizacija tradicionalnog procesa ne mora nužno imati oblik ukidanja prodajnog predstavnika. Može značiti da se njegov rad preusmjerava s administrativnih i ponavljajućih zadataka na zadatke u kojima su potrebni znanje, procjena i odnos s kupcem.

4. Tradicionalni nabavni proces: ponude, pregovaranje i obrada

Na strani kupca tradicionalna nabava počinje definiranjem potrebe i pronalaženjem potencijalnih dobavljača. Nakon toga slijedi prikupljanje ponuda, provjera specifikacija, usporedba uvjeta, pregovaranje i unutarnje odobravanje. Kada je dobavljač odabran, narudžba se unosi u sustav ili dokument, šalje dobavljaču i prati do izvršenja. U mnogim organizacijama dio tih koraka povezan je s ručnim unosom, prepisivanjem podataka i komunikacijom između nabave, financija, korisnika robe i dobavljača.

Ekonomika takvog procesa ne ovisi samo o broju dokumenata. Važan je i broj prijelaza između osoba i sustava. Svaki prijelaz može zahtijevati provjeru, odobrenje ili ponovno unošenje podataka. Ako su podaci u ponudi strukturirani drukčije od podataka u internom sustavu, zaposlenik mora prevesti jednu strukturu u drugu. Time se povećava mogućnost pogreške i potreba za dodatnom komunikacijom.

E-procurement pokušava dio tih koraka objediniti u elektroničkom procesu. Literatura o e-procurementu obuhvaća pretraživanje, odabir, naručivanje, komunikaciju i obradu nabave, ali učinak ovisi o tome koji je dio procesa zaista digitaliziran i kako je implementiran (Presutti, 2003; Puschmann i Alt, 2005). Digitalizacija samo jednog dokumenta ne mora promijeniti cijeli proces. Ako se elektronička narudžba nakon slanja i dalje ručno prepisuje u sustav dobavljača, dio administrativnog troška ostaje.

Subramaniam i Shaw naglašavaju važnost obilježja procesa, uključujući obujam potražnje i složenost procesa (Subramaniam i Shaw, 2004). Prema tom nalazu, veći obujam i ponavljajuće transakcije predstavljaju povoljnije uvjete za digitalizaciju, a ne opće pravilo za svu B2B nabavu. Kod ponavljajuće kupnje standardnog proizvoda digitalni sustav može ponovno koristiti katalog, cijene, odobrenja i pravila. Kod nestandardne nabave većina sadržaja mora se iznova definirati.

Mishra i sur. razlikuju uporabu interneta u fazi pretraživanja od uporabe u fazi iniciranja i dovršetka narudžbe. U njihovu istraživanju američkih proizvodnih poduzeća uporaba interneta u fazi iniciranja i dovršetka narudžbe bila je snažnije povezana s performansama nego sama uporaba u fazi pretraživanja (Mishra i sur., 2007). Taj nalaz ne dokazuje opću uzročnost za sve B2B organizacije i ne predstavlja izravnu novčanu procjenu troška. Pokazuje, međutim, da ekonomska analiza ne bi trebala promatrati „digitalizaciju nabave” kao jednu jedinstvenu aktivnost.

5. Trošak nabave i ukupni trošak vlasništva

Nabavna cijena važna je za odluku o kupnji, ali ne obuhvaća sve troškove koji nastaju prije, tijekom i nakon transakcije. Ellramin pristup ukupnom trošku vlasništva (TCO, Total Cost of Ownership) usmjerava pažnju na troškove nabave, uporabe, evaluacije i upravljanja dobavljačem (Ellram, 1995). U B2B kontekstu to znači da se dobavljači ne bi trebali uspoređivati samo prema iznosu na ponudi.

Digitalizacija može djelovati na različite dijelove tog šireg troška. Digitalni katalog može smanjiti vrijeme potrebno za pronalaženje informacija. Standardizirani obrazac ponude može smanjiti potrebu za dodatnim pojašnjenjima. Integrirana narudžba može smanjiti ručno unošenje. Automatizirano praćenje može smanjiti potrebu za provjerom statusa. Nijedna od tih mogućnosti sama po sebi ne dokazuje da je ukupni trošak nabave smanjen. Ona samo pokazuje gdje bi se određena procesna aktivnost mogla promijeniti.

Ukupni trošak uključuje i trošak samog digitalnog rješenja. Organizacija može morati nabaviti ili razviti platformu, povezati je s ERP-om, uskladiti podatke, obučiti korisnike i promijeniti pravila odobravanja. Troškovi nastaju i kada je potrebno održavati više kataloga, rješavati neusklađenosti između sustava ili podržavati dobavljače koji ne koriste iste formate.

Zbog toga se ne smije automatski zaključiti da digitalizacija koja smanjuje administrativni rad smanjuje i ukupni trošak. Neto učinak ovisi o odnosu uštede u pojedinim aktivnostima i troška implementacije, integracije, održavanja, nadzora i rješavanja iznimki. U dostupnoj literaturi taj odnos nije jedinstveno procijenjen za B2B webshop, marketplace ili autonomnog AI agenta.

TCO je zato koristan kao analitička osnova, ali ne predstavlja gotov dokaz o učinku digitalizacije. On upozorava da treba promatrati cijeli životni ciklus nabave i odnos s dobavljačem. U ovom radu cost-to-serve služi kao analitički pojam za raspravu o procesnim troškovima; navedeni izvori ne omogućuju njegovu izravnu empirijsku procjenu kao jedinstvene varijable.

6. Troškovi traženja informacija i dobavljača

Prije nego što kupac može pregovarati o cijeni, mora znati tko može ponuditi traženi proizvod ili uslugu. Pronalaženje dobavljača uključuje pretraživanje tržišta, provjeru dostupnosti, prikupljanje informacija o karakteristikama i usporedbu uvjeta. U tradicionalnom procesu taj se posao može oslanjati na osobne kontakte, preporuke, telefonske pozive, elektroničku poštu, sajmove i postojeće odnose.

Elektronička tržišta mijenjaju tu fazu tako što objedinjavanjem podataka mogu olakšati pristup većem broju ponuda. Bakos je razvio formalni model prema kojem elektronička tržišta mogu smanjiti trošak pribavljanja informacija o cijenama i ponudama (Bakos, 1997). Lucking-Reiley i Spulber šire taj pogled na B2B elektroničku trgovinu, posrednike, automatizaciju transakcija i promjenu načina organiziranja razmjene (Lucking-Reiley i Spulber, 2001).

Iz tih radova proizlazi teorijski mehanizam: kada kupac lakše pronađe i usporedi potencijalne dobavljače, smanjuje se dio troška pretraživanja. Međutim, usporedba nije uvijek jednostavna. Ponude mogu biti diferencirane prema kvaliteti, rokovima, uvjetima isporuke, usluzi, riziku i mogućnosti prilagodbe. Ako platforma prikazuje samo cijenu, može zanemariti elemente koji određuju ukupni trošak odnosa.

Digitalno pretraživanje također ne jamči da će se pronaći najbolji dobavljač. Podaci mogu biti nepotpuni, različito definirani ili zastarjeli. Kupac može pronaći više ponuda, ali za njihovu usporedbu i dalje može biti potrebna stručna procjena. U složenim nabavama digitalna platforma može smanjiti početni trošak pretraživanja, ali ne i trošak kvalifikacije, tehničke provjere i pregovaranja.

Prema teorijskom modelu elektroničkog tržišta, digitalni marketplace može smanjiti trošak pribavljanja informacija o dobavljačima i ponudama, ali navedeni izvori ne potvrđuju ostvarenu neto uštedu u konkretnim organizacijama.

7. Digitalni katalog i samostalno pretraživanje

Digitalni katalog predstavlja jedan od osnovnih oblika B2B self-servicea. Kupac preko digitalnog sučelja može pristupiti informacijama o proizvodima, specifikacijama, cijenama ili uvjetima. U usporedbi s tradicionalnim procesom, dio informiranja premješta se s prodajnog predstavnika na kupca.

U ovom radu digitalni self-service označava digitalni kanal u kojem kupac samostalno pribavlja informacije i izvršava dio nabavne ili prodajne transakcije (Bakos, 1997; Mishra i sur., 2007; Fischer i sur., 2023). Ta formulacija namjerno ne tvrdi da kupac u svim slučajevima samostalno obavlja cijeli proces, niti da se prodajni predstavnik uklanja. Ona označava prijenos dijela aktivnosti.

Ekonomska korist kataloga može se pojaviti kada kupci često traže iste ili slične informacije. Dobavljač tada ne mora svaki put iznova pripremati osnovne podatke, a kupac može brže provjeriti dostupne opcije. Ako su proizvodi i uvjeti standardizirani, katalog može poslužiti i kao osnova za automatsko stvaranje narudžbe.

No katalog zahtijeva stalno održavanje. Cijene, dostupnost, jedinice mjere, tehničke specifikacije i uvjeti moraju biti usklađeni s poslovnim sustavima. Ako katalog ne odgovara stvarnom stanju, kupac može donijeti pogrešnu odluku, a dobavljač mora naknadno rješavati razliku između prikazanog i stvarnog. Trošak kvalitete podataka stoga postaje dio procjene digitalnog kanala.

Self-service također mijenja raspodjelu rada. Dio informiranja preuzima kupac, što može smanjiti potrebu za rutinskim angažmanom prodajnog osoblja. Međutim, taj prijenos nije besplatan. Kupac ulaže vlastito vrijeme u pretraživanje, odabir i unos podataka. S gledišta cijelog lanca, dio rada može biti premješten umjesto uklonjen.

Zbog toga B2B webshop ne treba promatrati samo kao alat za smanjenje troška dobavljača. On je i mehanizam redistribucije aktivnosti između kupca i prodavatelja. Ušteda dobavljača može biti stvarna u određenoj aktivnosti, ali ukupna ekonomska vrijednost ovisi o tome povećava li se vrijednost za kupca i smanjuje li se ukupno opterećenje procesa.

8. Automatizacija ponuda i ponavljajućih narudžbi

Automatizacija ponuda i narudžbi najviše obećava u transakcijama koje se ponavljaju i imaju stabilna pravila. Kada su proizvod, količina, cijena, rok i uvjeti unaprijed definirani, sustav može generirati ponudu ili narudžbu uz manji broj ručnih intervencija. Kod takvih transakcija digitalizacija može smanjiti vrijeme obrade i potrebu za ponovnim unosom već poznatih podataka.

Subramaniam i Shaw povezuju vrijednost e-procurementa s obilježjima procesa, uključujući njegovu složenost i obujam (Subramaniam i Shaw, 2004). To podupire zaključak da je učinak potrebno procjenjivati po vrsti transakcije. Veći obujam i ponavljanje mogu predstavljati povoljnije uvjete za digitalizaciju, ali taj zaključak nije opće pravilo za svu B2B nabavu.

Automatizirana ponuda može se osloniti na strukturirani katalog, unaprijed određena pravila cijena i podatke o kupcu. Kod postojećeg kupca sustav može prepoznati ugovorene uvjete i ponuditi narudžbu bez ponavljanja cijelog pregovaračkog postupka. Time se smanjuje dio administrativnog rada, ali samo ako su podaci točni i pravila dovoljno jasna.

Nestandardna ponuda predstavlja drukčiji problem. Ako kupac traži prilagodbu proizvoda, tehničko rješenje ili projektni paket, sustav mora obraditi informacije koje nisu sadržane u standardnom katalogu. Tada je potreban ljudski rad, a automatizacija može služiti kao potpora, a ne kao zamjena.

Mishra i sur. pokazuju da je u njihovu istraživanju uporaba interneta u fazi iniciranja i dovršetka narudžbe bila snažnije povezana s performansama nego uporaba u fazi pretraživanja (Mishra i sur., 2007). Nalaz treba zadržati u njegovu opsegu: odnosi se na američka proizvodna poduzeća i povezanost s performansama, a ne na izravno izmjereni trošak ili opću B2B populaciju.

Automatizacija ponavljajućih narudžbi zato može smanjiti pojedine procesne aktivnosti, ali iz dostupnih izvora ne slijedi univerzalna neto ušteda. Za takav bi zaključak trebalo istodobno mjeriti vrijeme obrade, broj ručnih intervencija, trošak sustava, pogreške, potrebu za podrškom i vrijednost rada koji je prebačen na kupca.

9. Prijenos rada s prodajnog osoblja na kupca

Digitalni self-service često se opisuje kao smanjenje rada prodajnog osoblja. Preciznije je reći da se dio aktivnosti može prenijeti na kupca. Kupac sam pronalazi informacije, bira proizvod, unosi količinu, provjerava uvjete i pokreće narudžbu. Dobavljač time može smanjiti dio rutinske komunikacije, ali kupac preuzima dio obrade.

Ekonomska procjena takvog prijenosa zahtijeva širi pogled. Ako se promatra samo trošak dobavljača, self-service može izgledati kao ušteda. Ako se promatra cijeli odnos kupca i dobavljača, potrebno je uključiti vrijeme i napor kupca. U B2B nabavi kupac ionako mora definirati potrebu i odobriti kupnju, ali digitalni sustav može povećati ili smanjiti broj koraka koje obavlja samostalno.

Prijenos aktivnosti može biti koristan kada kupac želi brz pristup standardiziranoj ponudi. Može biti problematičan kada kupac nije siguran koji proizvod odgovara potrebi ili kada se uvjeti ne mogu lako usporediti. U takvim situacijama prodajni predstavnik može imati savjetodavnu funkciju koju digitalni kanal ne pruža jednostavno.

Literatura o digitalnoj prodaji ne podupire tvrdnju da digitalni kanal nužno ukida ljudsku prodaju. Fischer i sur. zaključuju da je vjerojatnija kombinacija digitalnih i nedigitalnih kanala nego potpuna zamjena ljudskih predstavnika (Fischer i sur., 2023). Biemans i sur. digitalne tehnologije promatraju u okviru promjene odnosa između marketinga, prodaje i kupca, a ne kao jednostavno brisanje prodajne funkcije (Biemans i sur., 2022).

U ovom radu cost-to-serve označava procesni trošak posluživanja kupca ili transakcije, izveden iz šireg TCO-pristupa i literature o vrijednosti e-procurementa. U korištenoj literaturi Ellrama, Presuttija te Subramaniama i Shawa cost-to-serve nije prikazan kao zasebno operacionalizirana empirijska varijabla. Zato se ne može tvrditi da je digitalni self-service izravno izmjerio cost-to-serve B2B kupca.

10. ERP i procure-to-pay integracija

Digitalni kanal ima ograničen učinak ako ostane odvojen od sustava koji vode ostatak transakcije. Planiranje resursa poduzeća (ERP) i integracija procesa nabave-do-plaćanja nastoje povezati zahtjev za nabavu, odobravanje, narudžbenicu, primitak robe, račun i plaćanje. Kada se podaci mogu prenositi između sustava bez ponovnog unosa, smanjuje se dio administrativne obrade.

Puschmann i Alt pokazuju da uspjeh e-procurementa ovisi o načinu uvođenja i dijelu procesa koji je digitaliziran (Puschmann i Alt, 2005). Presutti također naglašava da e-procurement treba povezati s upravljanjem lancem opskrbe i poslovnim učinkom, a ne promatrati ga samo kao tehničku zamjenu papirnatog postupka (Presutti, 2003).

Integracija sustava kupca i dobavljača može smanjiti potrebu za ručnim prepisivanjem. Elektronička razmjena podataka može omogućiti da se narudžba iz sustava kupca prenese u sustav dobavljača u strukturiranom obliku. Ipak, u dostavljenim izvorima nisu zasebno potvrđeni financijski učinci svake konkretne integracije elektroničke razmjene podataka ili ERP-a. Zaključak se zato treba zadržati na procesnoj razini.

Integracija također može povećati ovisnost o kvaliteti zajedničkih podataka. Ako se šifre proizvoda, jedinice mjere, cijene ili pravila odobravanja razlikuju, automatizirani prijenos može ubrzati pogrešku umjesto da ukloni rad. Potrebna je koordinacija između organizacija, usklađivanje struktura i rješavanje iznimki.

Angeles i Nath navode da uspjeh B2B e-procurementa ovisi o upravljanju dobavljačima i ugovorima, ponašanju krajnjih korisnika, poslovnim procesima, informacijskoj infrastrukturi, integraciji i standardizaciji (Angeles i Nath, 2007). U njihovu je radu integracija jedan od uvjeta realizacije koristi, ali ne postoji osnova za tvrdnju da svaka integracija automatski proizvodi određeni iznos uštede.

11. EDI, interoperabilnost i standardizacija

Standardizacija omogućuje da različiti sudionici transakcije podatke razumiju na kompatibilan način. U B2B nabavi to se može odnositi na nazive proizvoda, šifre, jedinice mjere, cijene, rokove, uvjete plaćanja i statuse narudžbe. Bez određene razine standardizacije digitalni sustavi mogu biti povezani tehnički, ali ne i funkcionalno.

Elektronička razmjena podataka (EDI) odnosi se na strukturiranu razmjenu poslovnih podataka između sustava. Istraživanja prihvaćanja e-procurementa naglašavaju važnost interoperabilnosti, standarda i potpore uprave. Gunasekaran i Ngai povezuju prihvaćanje e-procurementa s interoperabilnošću i standardima, uz druge organizacijske uvjete (Gunasekaran i Ngai, 2008). Angeles i Nath navode standardizaciju i integraciju među čimbenicima koji utječu na implementaciju (Angeles i Nath, 2007).

Standardizirani katalog olakšava automatizirano pretraživanje i usporedbu. Ako različiti dobavljači koriste isti format za opis proizvoda, kupac može lakše postaviti kriterije i obraditi ponude. Standardizirani uvjeti također mogu pomoći automatiziranom provjeravanju je li narudžba u skladu s ugovorom.

Ipak, standardizacija ima granice. Proizvodi se ne mogu uvijek opisati istim atributima. Usluge, projektni poslovi i prilagođena rješenja često uključuju kvalitativne ili kontekstualne elemente. Pokušaj da se sve pretvori u standardizirane podatke može povećati trošak pripreme ili izostaviti informacije važne za odluku.

Standardizacija podataka i organizacijska pripremljenost mogu biti važni čimbenici za širu primjenu autonomnog odlučivanja, ali njihov nužni status nije potvrđen. Literatura o umjetnoj inteligenciji u nabavi opisuje važnost podataka, integracije i organizacijskih uvjeta, ali ne dokazuje da je standardizacija u svakom slučaju kauzalni preduvjet autonomnog sustava (Guida i sur., 2023; Spreitzenbarth i sur., 2024).

12. Organizacijska spremnost i ponašanje korisnika

Uvođenje digitalnog procurementa nije samo pitanje tehnologije. Korisnici moraju prihvatiti novi način rada, dobavljači moraju moći razmjenjivati podatke, uprava mora osigurati sredstva i pravila moraju biti prilagođena procesu. Ako se sustav koristi samo djelomično, očekivani učinak može biti manji od tehničkog potencijala.

Teo, Lin i Lai u istraživanju poduzeća u Singapuru povezuju prihvaćanje e-procurementa s veličinom poduzeća, potporom uprave, percipiranim neizravnim koristima i utjecajem poslovnih partnera (Teo i sur., 2009). Taj nalaz pokazuje da odluka o prihvaćanju ne ovisi samo o neposrednom smanjenju rada. Organizacije mogu uzeti u obzir vidljivost podataka, kontrolu procesa, povezivanje s partnerima i dugoročne koristi.

Teo i Lai dodatno razlikuju dimenzije uporabe e-procurementa prema volumenu, raznolikosti, širini i dubini te pokazuju da one nisu jednako povezane s operativnim i financijskim učinkom (Teo i Lai, 2009). Sama činjenica da organizacija koristi digitalni sustav zato nije dovoljna za zaključak o ekonomskom rezultatu. Potrebno je znati kako se sustav koristi.

Ponašanje korisnika može oslabiti digitalni proces. Ako zaposlenici zaobilaze sustav, koriste neodobrene dobavljače ili se vraćaju neformalnim kanalima, dio očekivane standardizacije nestaje. Angeles i Nath među preprekama navode integraciju, standardizaciju, otpor korisnika i maverick buying (Angeles i Nath, 2007).

Organizacijska spremnost stoga djeluje kao posredni uvjet ekonomskog učinka. Digitalizacija može smanjiti određene aktivnosti, ali ušteda se ostvaruje samo ako se proces doista koristi na način koji omogućuje smanjenje tih aktivnosti. U suprotnom organizacija može istodobno održavati novi sustav i stare postupke, čime se procesni trošak povećava.

13. Trošak prodaje dobavljača i cost-to-serve

Na strani dobavljača digitalizacija može promijeniti cost-to-serve pojedinog kupca. Rutinski upiti, provjera standardnih uvjeta, ponavljajuće narudžbe i osnovno praćenje statusa mogu se preusmjeriti na katalog, portal ili automatizirani sustav. Prodajno osoblje tada može manje vremena trošiti na administrativnu obradu.

Međutim, u korištenoj literaturi cost-to-serve nije zasebno operacionaliziran kao jedinstvena empirijska varijabla. TCO, procesna vrijednost e-procurementa i literatura o digitalnoj prodaji omogućuju analitičku raspravu, ali ne daju usporediv model troška klasičnog i self-service kupca.

Dobavljač može smanjiti broj rutinskih kontakata, ali mora financirati razvoj i održavanje kanala. Potrebno je pripremiti katalog, urediti cjenike, povezati podatke o kupcima, osigurati podršku korisnicima i riješiti slučajeve u kojima digitalni proces ne daje odgovor. Kod velikih kupaca mogu postojati posebni uvjeti koji zahtijevaju ručni rad čak i kada standardni webshop postoji.

Cost-to-serve zato treba shvatiti kao procesni problem, a ne kao unaprijed dokazanu korist. U ovom radu cost-to-serve služi kao analitički most između TCO-a i literature o procesnoj vrijednosti e-procurementa; nije preuzet kao izravno operacionalizirani konstrukt (Ellram, 1995; Presutti, 2003; Subramaniam i Shaw, 2004).

Digitalni kanal može biti posebno prikladan za kupce s jednostavnim, standardnim i ponavljajućim zahtjevima. Za njih se može smanjiti potreba za individualnom pripremom ponude. Kod kupaca s nestandardnim, projektno složenim ili odnosnim zahtjevima cost-to-serve može uključivati savjetovanje, tehničku podršku i koordinaciju. Ti elementi nisu jednostavno zamjenjivi katalogom.

Zato nije opravdano reći da digitalizacija smanjuje trošak posluživanja svakog kupca. Preciznije je reći da može smanjiti pojedine procesne aktivnosti kod određenih vrsta kupnje, dok ukupni učinak ovisi o složenosti odnosa i trošku digitalne infrastrukture.

14. B2B marketplace i elektroničko posredovanje

B2B marketplace razlikuje se od digitalnog kataloga jednog dobavljača po tome što okuplja više prodavatelja ili omogućuje povezivanje većeg broja kupaca i dobavljača. Njegova ekonomska funkcija može biti smanjenje troška pretraživanja, usporedba ponuda i stvaranje uvjeta za konkurentsko natjecanje.

Bakosov model daje teorijsku osnovu za smanjenje troška pribavljanja informacija na elektroničkom tržištu (Bakos, 1997). Lucking-Reiley i Spulber opisuju širu ulogu B2B elektroničke trgovine, uključujući posrednike, agregiranje ponude i promjenu granica vertikalne integracije (Lucking-Reiley i Spulber, 2001).

Marketplace može povećati vidljivost dobavljača koji prije nisu bili lako dostupni kupcu. Kupac može lakše usporediti cijene, uvjete i karakteristike. Dobavljači se mogu natjecati za pristup potražnji. Te mogućnosti mogu utjecati na pregovaračku poziciju, ali izvori korišteni u ovom radu ne donose empirijsko mjerenje promjene pregovaračke moći, marži ili stvarnih ušteda u konkretnim B2B organizacijama.

Marketplace također stvara vlastite troškove. Potrebno je provjeriti identitet i pouzdanost dobavljača, održavati pravila platforme, upravljati sporovima i osigurati kvalitetu podataka. Ako su ponude teško usporedive, platforma može povećati broj dostupnih informacija bez proporcionalnog smanjenja troška odlučivanja.

U teorijskom modelu elektronička tržišta smanjuju trošak pribavljanja informacija i mogu povećati konkurenciju; navedeni izvori ne donose empirijsko mjerenje pregovaračke moći ili ostvarenih ušteda. Ta je ograda važna jer se teorijski učinak marketplacea često pogrešno pretvara u tvrdnju da će svaka organizacija ostvariti nižu ukupnu cijenu.

B2B marketplace stoga ima najjači teorijski argument u području pronalaženja i usporedbe ponuda. Za dokaz neto ekonomskog učinka trebalo bi mjeriti trošak pretraživanja prije i nakon korištenja platforme, broj i kvalitetu dobavljača, vrijeme kvalifikacije, uvjete pregovaranja, naknade platforme i troškove kontrole.

15. Konkurencija, pregovaračka moć i granice tržišnog mehanizma

Digitalno tržište može povećati broj dostupnih alternativa, ali broj alternativa nije isto što i stvarna konkurencija. Dobavljači se mogu razlikovati prema kvaliteti, pouzdanosti, rokovima, tehničkim sposobnostima i uslugama nakon prodaje. Kupac koji uspoređuje samo cijene može zanemariti troškove koji se pojavljuju kasnije.

Elektroničko tržište može smanjiti informacijsku prednost pojedinog dobavljača ako kupac lakše vidi više ponuda. To bi teoretski moglo povećati pritisak na cijenu ili poboljšati uvjete. No pregovaračka moć ovisi i o koncentraciji ponude, zamjenjivosti proizvoda, važnosti kupca, troškovima promjene dobavljača i kvaliteti informacija.

Lucking-Reiley i Spulber prikazuju B2B elektroničku trgovinu kao širi mehanizam koji može utjecati na posrednike, automatizaciju i organizaciju tržišta (Lucking-Reiley i Spulber, 2001). Taj pregled ne daje procjenu učinka za svaki pojedini sektor. Bakosov model također ostaje teorijski model elektroničkog tržišta, a ne empirijska studija ostvarenih ušteda u konkretnim nabavnim sustavima (Bakos, 1997).

U praksi marketplace može pomoći u standardiziranoj kupnji gdje su proizvodi i uvjeti usporedivi. Kod složenih poslova usporedba ponuda može biti samo početni korak. Kupac mora procijeniti sposobnost dobavljača da ispuni posebne zahtjeve, dostupnost stručne podrške, rizik prekida isporuke i dugoročnu kompatibilnost.

Digitalna konkurencija također može potaknuti dobavljače da ulažu u vidljivost na platformi, oglašavanje ili posebne uvjete. Ti izdaci ne moraju izravno smanjiti ukupni trošak tržišta. Platforma može smanjiti trošak pronalaženja, a povećati druge troškove upravljanja.

Stoga se uloga marketplacea treba opisati uvjetno. Može smanjiti trošak traženja i usporedbe te otvoriti pristup većem broju ponuda. Ne može se bez dodatnih mjerenja tvrditi da empirijski povećava pregovaračku moć, smanjuje marže ili proizvodi određeni iznos uštede.

16. Relationship selling i vrijednost odnosa

Relationship selling usmjeren je na stvaranje, razvoj i održavanje dugoročnog odnosa s kupcem, a ne samo na pojedinačno zaključenje prodaje. U takvom pristupu prodajni predstavnik može sudjelovati u razumijevanju problema, prilagodbi rješenja, koordinaciji i rješavanju poteškoća (Moncrief i Marshall, 2005).

Morgan i Hunt povjerenje i relacijsku obvezu postavljaju kao ključne varijable uspješnih odnosa razmjene (Morgan i Hunt, 1994). Palmatier i sur. u metaanalizi relationship marketinga pokazuju da relacijska ulaganja mogu biti povezana s poslovnim ishodima, ali učinci ovise o posredničkim mehanizmima i kontekstu (Palmatier i sur., 2006).

To znači da odnos između kupca i dobavljača može stvarati vrijednost koja se ne svodi na trenutačnu cijenu ili brzinu transakcije. Povjerenje može olakšati razmjenu informacija, smanjiti neizvjesnost i pomoći u rješavanju problema. Dugoročni odnos može biti osobito važan kada se proizvodi ili usluge prilagođavaju potrebama kupca.

Ipak, relationship selling nije isto što i svaka osobna komunikacija s kupcem. Osobni kontakt može biti rutinski i ne mora stvarati posebnu relacijsku vrijednost. Vrijednost odnosa također nije automatska. Metaanaliza ne podupire tvrdnju da svaki odnos nužno povećava performanse. Učinak ovisi o vrsti odnosa, ulaganju, kontekstu i načinu na koji se povjerenje i obveza pretvaraju u poslovne ishode.

Dostupni izvori ne monetiziraju vrijednost odnosa u izravnoj usporedbi s digitalnim self-serviceom. Ne postoji osnova za tvrdnju da je ljudska prodaja ekonomski nadmoćna u svim složenim poslovima. Može se reći da odnos može biti relevantan izvor vrijednosti, ali njegova ekonomska vrijednost mora se promatrati zajedno s troškom održavanja odnosa, maržom, složenošću posla i rezultatima za kupca.

17. Ljudski prodajni predstavnik u složenim poslovima

Ljudska prodaja zadržava moguću vrijednost ondje gdje je zadatak teško standardizirati. To može uključivati složene tehničke zahtjeve, projektne poslove, prilagodbu proizvoda, koordinaciju više sudionika i rješavanje problema koji nisu unaprijed opisani u katalogu.

Williamsonov okvir podržava razlikovanje transakcija prema složenosti, nesigurnosti i potrebi za zaštitom ulaganja (Williamson, 1979). Subramaniam i Shaw također upućuju na važnost karakteristika procesa pri procjeni vrijednosti e-procurementa (Subramaniam i Shaw, 2004). Ti izvori ne daju izravnu monetizaciju ljudske prodaje, ali objašnjavaju zašto se isti digitalni kanal ne može jednako procijeniti za sve vrste posla.

Prodajni predstavnik može imati ulogu prevoditelja između tehničkog problema kupca i ponude dobavljača. Može prepoznati da kupac ne traži samo proizvod nego rješenje, uskladiti više internih odjela i pomoći u donošenju odluke kada su kriteriji nejasni. Takve aktivnosti mogu biti važne, ali njihov trošak i učinak nisu u korištenim izvorima izravno uspoređeni s digitalnim self-serviceom.

CRM-tehnologija pokazuje da digitalizacija može pojačati rad prodajnog predstavnika. Ahearne i sur. povezuju prihvaćanje CRM-alata s boljim znanjem, ciljanjem, prezentacijom i produktivnošću (Ahearne i sur., 2007). Prodajni predstavnik tada nije nužno suprotstavljen digitalnom kanalu. Digitalni alati mogu ukloniti dio administracije i omogućiti više vremena za savjetovanje.

Novija literatura o digitalnoj prodaji također ne podupire opću tvrdnju o nestanku ljudske prodaje. Digitalni i nedigitalni kanali mogu se kombinirati, a uloga prodaje može se mijenjati (Biemans i sur., 2022; Fischer i sur., 2023). Pitanje nije samo tko „pobjeđuje”, nego koji kanal obavlja koju aktivnost uz prihvatljiv trošak i rezultat.

18. AI u nabavi i procurement agenti

Umjetna inteligencija u nabavi obuhvaća funkcije kao što su analiza podataka, procjena dobavljača, upravljanje ugovorima, predviđanje i potpora odlučivanju. Guida i sur. pregledavaju AI-funkcionalnosti po fazama strateške nabave, sourcinga i opskrbe te navode potencijalne koristi i prepreke (Guida i sur., 2023).

Spreitzenbarth i sur. povezuju literaturu i praksu umjetne inteligencije i strojnog učenja u purchasing and supply managementu, pri čemu područje prikazuju kao ranu i neujednačenu fazu stvarne primjene (Spreitzenbarth i sur., 2024).

AI procurement agent može se zamisliti kao sustav koji pretražuje dobavljače, uspoređuje ponude, provjerava ugovorne uvjete, priprema narudžbu i u određenom opsegu izvršava odluku. Međutim, dostupni izvori ne potvrđuju ekonomsku uštedu autonomnog agenta koji samostalno obavlja cijeli taj proces. Oni uglavnom razmatraju funkcionalnosti, potencijalne koristi, prepreke i organizacijske promjene.

Važno je razlikovati AI-potporu odlučivanju od potpuno autonomnog procurement agenta. Sustav može izdvojiti dobavljače, označiti odstupanje u ugovoru ili preporučiti opciju, a da konačna odluka ostane na zaposleniku. Veći stupanj autonomije zahtijeva pouzdane podatke, jasna pravila, upravljanje rizikom i mogućnost ljudske intervencije.

AI u nabavi ne treba predstavljati kao dokazanu zamjenu procurement djelatnika. Može promijeniti raspodjelu zadataka, smanjiti dio analitičkog ili administrativnog rada i povećati oslanjanje na algoritamske ulaze. Navedeni izvori, međutim, ne daju potvrđeni iznos uštede autonomnog agenta niti dokaz da ljudski rad nestaje iz procesa.

19. AI salesperson i granice automatizacije prodaje

Chang razlikuje učinkovitost AI salespersona i ljudskog prodajnog predstavnika prema fazama odnosa kupca i prodavatelja (Chang, 2022). Njegov je rad konceptualan i ne daje izravno empirijsko rangiranje AI-ja i ljudi. Vrijednost tog pristupa jest u tome što pitanje zamjene razlaže prema zadatku i fazi odnosa.

U ranoj fazi standardiziranog informiranja AI-sustav može odgovarati na rutinska pitanja, prikazivati proizvode ili pomoći u početnom odabiru. U kasnijoj fazi, kada je potrebno razumjeti nejasne zahtjeve, uskladiti interese više sudionika ili izgraditi povjerenje, ljudski predstavnik može imati drukčiju ulogu. To nije dokaz da je čovjek uvijek učinkovitiji, nego razlog da se usporedba ne postavlja kao opći izbor između čovjeka i stroja.

Digitalizacija prodaje može promijeniti mjesto na kojem se ljudski rad pojavljuje. Umjesto obrade svake jednostavne narudžbe, prodajni predstavnik može se baviti većim prilikama, složenim problemima i dugoročnim odnosima. Takav prijelaz može povećati produktivnost, ali dostupni izvori ne nude potpunu ekonomsku usporedbu troška i koristi za svaku fazu prodaje.

Povjerenje i relacijska obveza dodatno kompliciraju procjenu. Relationship marketing pokazuje da vrijednost odnosa ne proizlazi samo iz brzine odgovora ili cijene. AI-sustav može automatizirati dio komunikacije, ali nije iz dostupnih izvora moguće zaključiti da može u svim kontekstima proizvesti isti odnosni učinak kao čovjek.

Digitalizacija prodaje nije isto što i ukidanje prodaje; uloga prodaje se mijenja. Pitanje zamjene treba razložiti po fazama odnosa i vrsti zadatka, a navedeni izvori ipak ne omogućuju potpunu ekonomsku usporedbu troška i koristi za svaku fazu.

20. Zaključna procjena: može li digitalizacija zamijeniti tradicionalnu prodaju?

Digitalizacija može promijeniti raspodjelu aktivnosti u B2B nabavi i prodaji. Može olakšati pronalaženje dobavljača, smanjiti dio troška traženja informacija, automatizirati ponavljajuće ponude i narudžbe, smanjiti ručni unos te povezati sustave kupca i dobavljača. Elektronička tržišta daju teorijski mehanizam za smanjenje troška pretraživanja, a e-procurement literatura pokazuje da učinak ovisi o obilježjima procesa, integraciji, standardizaciji, potpori uprave i ponašanju korisnika (Bakos, 1997; Angeles i Nath, 2007; Teo i Lai, 2009).

Najpovoljniji uvjeti za digitalizaciju nastaju kada su transakcije standardizirane, ponavljajuće i dovoljno integrirane. U takvim slučajevima digitalni katalog, strukturirani podaci i automatizirane narudžbe mogu smanjiti određene procesne aktivnosti. Međutim, to nije opće pravilo za sve B2B transakcije. Zaključak o smanjenju troška ovisi o tome kako se mjere faza procesa, vrsta transakcije, standardiziranost, ponavljanje, integracija i ukupni trošak nakon implementacije.

Tradicionalni B2B proces nije moguće prikazati kao troškovno izmjerenu baznu alternativu za sve telefone, elektroničke poruke, pregovore i ručne unose. Izvori omogućuju procesni opis uloge prodajnog predstavnika, ali ne daju usporedivu monetarnu procjenu koju bi se moglo izravno suprotstaviti trošku digitalnog webshopa. Digitalni alati mogu povećati produktivnost prodajnih predstavnika i promijeniti način izvođenja njihovih aktivnosti (Ahearne i sur., 2007).

B2B marketplace može smanjiti trošak pribavljanja informacija o dobavljačima i ponudama, ali navedeni izvori ne potvrđuju ostvarenu neto uštedu u konkretnim organizacijama. Ne postoji dovoljno podloge za tvrdnju da marketplace empirijski povećava pregovaračku moć, smanjuje marže ili proizvodi određeni iznos uštede.

Relationship selling može stvarati vrijednost kroz povjerenje, relacijsku obvezu, savjetovanje i rješavanje problema. Ipak, ta vrijednost nije izravno monetizirana u usporedbi s digitalnim kanalima. Odnos kupca i dobavljača može biti relevantan izvor vrijednosti, ali navedeni izvori ne dokazuju ekonomsku nadmoć ljudske prodaje.

AI procurement agenti predstavljaju mogući sljedeći stupanj automatizacije, ali dostupna literatura uglavnom opisuje funkcionalnosti, potencijalne koristi, prepreke i organizacijske promjene. Potvrđene ekonomske uštede autonomnih agenata nisu dovoljno razvijene u korištenoj literaturi. AI-potpora odlučivanju nije isto što i potpuno autonomni procurement agent, a standardizacija podataka i organizacijska pripremljenost mogu biti važni čimbenici za širu primjenu autonomnog odlučivanja bez toga da je njihov nužni status potvrđen.

Konačna teza zato glasi: digitalizacija može promijeniti raspodjelu aktivnosti i smanjiti pojedine procesne troškove B2B traženja, koordinacije, naručivanja i administrativne obrade, osobito kada su transakcije standardizirane, ponavljajuće i dovoljno integrirane. Literatura ne omogućuje opći zaključak o neto smanjenju troška za sve B2B transakcije niti dokazuje da digitalni kanali univerzalno zamjenjuju ljudsku prodaju. Kod složenih, odnosnih i nestandardnih poslova ljudska prodaja može zadržati vrijednost, ali njezina ekonomska nadmoć nad digitalnim kanalima nije izravno monetizirana.

Literatura

1. Ahearne, M., Hughes, D. E., & Schillewaert, N. (2007). „Why Sales Reps Should Welcome Information Technology: Measuring the Impact of CRM-Based IT on Sales Effectiveness.” International Journal of Research in Marketing, 24(4), 336–349. https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2007.09.003. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S016781160700047X

2. Angeles, R., & Nath, R. (2007). „Business-to-Business E-Procurement: Success Factors and Challenges to Implementation.” Supply Chain Management: An International Journal, 12(2), 104–115. https://doi.org/10.1108/13598540710737299. https://researchworks.creighton.edu/esploro/outputs/journalArticle/Business-to-business-e-procurement-Success-factors-and-challenges/991005930590002656

3. Bakos, J. Y. (1997). „Reducing Buyer Search Costs: Implications for Electronic Marketplaces.” Management Science, 43(12), 1676–1692. https://doi.org/10.1287/mnsc.43.12.1676. https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.43.12.1676

4. Biemans, W., Malshe, A., & Johnson, J. S. (2022). „The Sales-Marketing Interface: A Systematic Literature Review and Directions for Future Research.” Industrial Marketing Management, 102, 324–337. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2022.02.001. https://research.rug.nl/en/publications/the-sales-marketing-interface-a-systematic-literature-review-and-/

5. Chang, W. (2022). „The Effectiveness of AI Salesperson vs. Human Salesperson Across the Buyer-Seller Relationship Stages.” Journal of Business Research, 148, 241–251. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.04.065. https://pure.uos.ac.kr/en/publications/the-effectiveness-of-ai-salesperson-vs-human-salesperson-across-t/

6. Coase, R. H. (1937). „The Nature of the Firm.” Economica, 4(16), 386–405. https://doi.org/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x

7. Ellram, L. M. (1995). „Total Cost of Ownership: An Analysis Approach for Purchasing.” International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 25(8), 4–23. https://doi.org/10.1108/09600039510099928. https://www.researchgate.net/publication/235292888_Total_cost_of_ownership_an_analysis_approach_for_purchasing

8. Fischer, H., Seidenstricker, S., & Poeppelbuss, J. (2023). „The Triggers and Consequences of Digital Sales: A Systematic Literature Review.” Journal of Personal Selling & Sales Management, 43(1), 5–23. https://doi.org/10.1080/08853134.2022.2102029. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/08853134.2022.2102029

9. Gunasekaran, A., & Ngai, E. W. T. (2008). „Adoption of E-Procurement in Hong Kong: An Empirical Research.” International Journal of Production Economics, 113(1), 159–175. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2007.04.012. https://pure.psu.edu/en/publications/adoption-of-e-procurement-in-hong-kong-an-empirical-research/

10. Guida, M., Caniato, F., Moretto, A., & Ronchi, S. (2023). „The Role of Artificial Intelligence in the Procurement Process: State of the Art and Research Agenda.” Journal of Purchasing and Supply Management, 29(2), članak 100823. https://doi.org/10.1016/j.pursup.2023.100823. https://re.public.polimi.it/handle/11311/1242120?mode=complete

11. Lucking-Reiley, D., & Spulber, D. F. (2001). „Business-to-Business Electronic Commerce.” Journal of Economic Perspectives, 15(1), 55–68. https://doi.org/10.1257/jep.15.1.55. https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257%2Fjep.15.1.55

12. Malone, T. W., Yates, J., & Benjamin, R. I. (1987). „Electronic Markets and Electronic Hierarchies.” Communications of the ACM, 30(6), 484–497. https://doi.org/10.1145/214762.214766. https://www.researchgate.net/publication/220425850_Electronic_Markets_and_Electronic_Hierarchies

13. Mishra, A. N., Konana, P., & Barua, A. (2007). „Antecedents and Consequences of Internet Use in Procurement: An Empirical Investigation of U.S. Manufacturing Firms.” Information Systems Research, 18(1), 103–120. https://doi.org/10.1287/isre.1070.0115. https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/isre.1070.0115

14. Moncrief, W. C., & Marshall, G. W. (2005). „The Evolution of the Seven Steps of Selling.” Industrial Marketing Management, 34(1), 13–22. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2004.06.001. https://www.u-cursos.cl/ingenieria/2023/2/IN6004/1/material_docente/bajar?bajar=1&id=6907857

15. Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). „The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing.” Journal of Marketing, 58(3), 20–38. https://doi.org/10.1177/002224299405800302. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/002224299405800302

16. Palmatier, R. W., Dant, R. P., Grewal, D., & Evans, K. R. (2006). „Factors Influencing the Effectiveness of Relationship Marketing: A Meta-Analysis.” Journal of Marketing, 70(4), 136–153. https://doi.org/10.1509/jmkg.70.4.136. https://journals.sagepub.com/doi/10.1509/jmkg.70.4.136

17. Presutti, W. D. Jr. (2003). „Supply Management and E-Procurement: Creating Value Added in the Supply Chain.” Industrial Marketing Management, 32(3), 219–226. https://doi.org/10.1016/S0019-8501(02)00265-1. https://www.researchgate.net/publication/222523923_Supply_management_and_e-procurement_Creating_value_added_in_the_supply_chain

18. Puschmann, T., & Alt, R. (2005). „Successful Use of E-Procurement in Supply Chains.” Supply Chain Management: An International Journal, 10(2), 122–133. https://doi.org/10.1108/13598540510589197. https://www.researchgate.net/publication/44938399_Successful_use_of_e-procurement_in_supply_chains

19. Spreitzenbarth, J. M., Bode, C., & Stuckenschmidt, H. (2024). „Artificial Intelligence and Machine Learning in Purchasing and Supply Management: A Mixed-Methods Review of the State-of-the-Art in Literature and Practice.” Journal of Purchasing and Supply Management, 30(1), članak 100896. https://doi.org/10.1016/j.pursup.2024.100896

20. Subramaniam, C., & Shaw, M. J. (2004). „The Effects of Process Characteristics on the Value of B2B E-Procurement.” Information Technology and Management, 5(1/2), 161–180. https://doi.org/10.1023/B:ITEM.0000008080.17926.2b. https://experts.illinois.edu/en/publications/the-effects-of-process-characteristics-on-the-value-of-b2b-e-proc/

21. Teo, T. S. H., & Lai, K.-h. (2009). „Usage and Performance Impact of Electronic Procurement.” Journal of Business Logistics, 30(2), 125–139. https://doi.org/10.1002/j.2158-1592.2009.tb00115.x. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/j.2158-1592.2009.tb00115.x

22. Teo, T. S. H., Lin, S., & Lai, K.-h. (2009). „Adopters and Non-Adopters of E-Procurement in Singapore: An Empirical Study.” Omega, 37(5), 972–987. https://doi.org/10.1016/j.omega.2008.11.001. https://research.polyu.edu.hk/en/publications/adopters-and-non-adopters-of-e-procurement-in-singapore-an-empiri/

23. Williamson, O. E. (1979). „Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations.” The Journal of Law and Economics, 22(2), 233–261. https://doi.org/10.1086/466942. https://www.edegan.com/pdfs/Williamson%20(1979)%20-%20Transaction%20Cost%20Economics.pdf

TRAŽI ISTRAŽIVAČKI PROLAZ

Nalaz ili rupa	Što bi trebalo	Zašto nije izvršeno
Nedostajući bibliografski zapis za Osmonbekov i sur. (2024)	Potpuni bibliografski zapis prema provjerenom registru literature; ako se tvrdnja želi vratiti u tekst, potrebno je potvrditi i izvorni sadržaj tvrdnje.	Zapis nije prisutan u ulazu. Citat i pripadajuća tvrdnja uklonjeni su iz finalnog teksta kako bi se izbjeglo zadržavanje nepokrivene atribucije.
Izravna usporedba troška B2B webshopa, digitalnog self-servicea i tradicionalnog kanala	Empirijsko mjerenje troška po fazama procesa, uključujući vrijeme kupca i dobavljača.	U ulazu nema usporedivih empirijskih mjerenja.
Trošak telefonske komunikacije, elektroničke pošte, pregovaranja i ručne obrade narudžbi	Usporediva monetarna procjena tih aktivnosti u tradicionalnom B2B procesu.	Korišteni izvori omogućuju procesni opis, ali ne daju izravnu troškovnu bazu.
Stvarne uštede B2B marketplacea i promjena pregovaračke moći	Terenska ili kvantitativna istraživanja stvarnih troškova, marži, uvjeta pregovaranja i naknada platforme.	U ulazu su dostupni teorijski modeli i pregledni izvori, bez izravnog mjerenja konkretnih organizacija.
Ekonomski učinak autonomnih AI procurement agenata	Empirijsko mjerenje troška, koristi, pogrešaka, povrata ulaganja i učinka na ljudski rad.	Korištena literatura opisuje funkcionalnosti, potencijalne koristi, prepreke i organizacijske promjene, ali ne potvrđuje iznos uštede.
Financijski učinak ERP-integracije, EDI-ja i standardizacije	Usporedno mjerenje troška implementacije, povezivanja, održavanja, pogrešaka i procesnih ušteda.	U ulazu su opisani procesni uvjeti, ali nema zasebne financijske kvantifikacije.
Regionalni kontekst Hrvatske, Slovenije, Srbije i Bosne i Hercegovine	Regionalni empirijski izvori i podaci o B2B digitalizaciji u navedenim zemljama.	Takvi izvori nisu prisutni u ulazu, pa tekst ne izvodi regionalne zaključke.
Monetizacija vrijednosti relationship sellinga u usporedbi s digitalnim self-serviceom	Izravna usporedba troška, rezultata, povjerenja, relacijske obveze i ishoda za kupca.	Dostupna literatura opisuje relacijske mehanizme i njihove moguće učinke, ali ne daje monetiziranu usporedbu s digitalnim kanalom.

SPOR

SPOR 1 — nedostajući zapis za Osmonbekov et al. (2024)

Članak citira Osmonbekov et al. (2024), ali za taj izvor nema bibliografskog zapisa. U priloženim uzvodnim materijalima postoje različiti navodi o broju potvrđenih izvora i o dostupnosti registra, pa se puni zapis ne može pouzdano rekonstruirati samo iz članka.

Ovo je bibliografski spor uzvodnog uzroka: potrebno je dostaviti ili potvrditi bibliografski registar, a zatim dodati zapis ili ukloniti citat prema zaključanoj odluci o korištenim izvorima. Nizvodna faza ne smije izmišljati podatke.

SPOR 2 — bibliografska usklađenost popisa s provjerenim registrom

Za zapis Spreitzenbarth et al. (2024) članak sadrži dvostruki DOI. Uklanjanje duplikata moguće je nizvodno, ali potvrda konačnog oblika zapisa treba se provesti prema registru literature.